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張勇:在阿里巴巴,我的4點管理心法
發布時間:2020-10-23      瀏覽量:345次

現在看起來,阿里是一家巨無霸。


但起初,它和所有公司一樣,只求能活下去。


阿里的B2B鐵軍們為了做業務,跑遍了全中國各種犄角旮旯,接觸各種土老板們,告訴他們買阿里的軟件和服務,讓他們擁抱互聯網。


那時候的阿里,就是一家銷售驅動型的企業,因為要活下去,要銷售產品,技術這東西,凡事都有一個開始。


但如今的阿里,已經成為了一家以數據驅動,影響中國整個商業版圖的大公司。同時,阿里也完成了第一代領導人的交接工作,逍遙子正式掌管阿里。


從2019年9月10日開始到現在,阿里巴巴市值從4500億美元上漲到7500億美元,一年市值漲3000多億美元!


張勇的成績單看起來非常耀眼。


日前,張勇在投資者大會的6000字實錄里,談及4點阿里人才管理上的獨到經驗。



 

主動求變

犯錯就是攢經驗

 

實際上,誰要成為馬云的接班人,都會很不容易,不僅要迎接市場的質疑。同時,在內部,也要說服各類大佬。


張勇并非阿里「18羅漢」之一,也不是阿里巴巴公司內部培養出來的合伙人,而是2007年公司從外部引進的高層管理人才。2010年,阿里巴巴推出合伙人制,張勇才以職業經理人身份進入阿里最高決策層。


所有繼任者都面臨的難題:到底是穩,還是變。


穩的話,基本可以度過危險期,但成績不會特別出彩。變的話,風險極高,稍微做不好,繼任者的位置便岌岌可危。比爾蓋茨退位后,史蒂夫·鮑爾默接棒后就沒把微軟搞好,只能黯然謝幕,換成Satya Nadella后才讓微軟再次雄起。


張勇在這個時候,選擇變。


阿里在最近幾年,已經不再強調業務,而是強調成為互聯網行業的基礎設施。技術與生態輸出,已經成為了阿里的真命天子。


在這樣的大變局下,創新和犯錯,幾乎會同時到來。


張勇望著一大批年輕干部們,心想:若商場廝殺是天意,那逆天之路,不由分說。


所以阿里將主動權交給年輕人,在創新的過程中,允許犯錯。張勇的一句:創新可能犯錯,但年輕人的成長對未來更有價值。更是給所有員工一顆定心丸。


張勇深知:如果要犯錯,那就趁著年輕犯錯。

 


年輕管理者

不要為KPI而活

 

1972年出生的張勇今年47歲,正是年富力強的時候。


CFO出身的張勇,最大的性格特色是溫和,做事情喜歡順勢而為,既要抬頭看路,又要低頭做事。對于張勇而言,之前所有的路,都是馬云的決策,馬云負責天馬行空,而張勇則負責把這些想法變成現實。


這就是張勇給自己的定位。


到了2020年,阿里的人數已經快要突破12萬人,在阿里內部,也有了很多90后,甚至95后的管理者。


90、95后管理,張勇異??粗?,他發現相比于70、80后,他們的價值觀更加多元化,看待事物的方式不盡相同。于是,就衍生出了幾個現象:


① 阿里整體的管理層正在逐漸年輕化

② 更年輕的成員又開始慢慢加入到這些90、95后的團隊;

③ 老舊的管理團隊遭到年輕管理者的影響,開始變得不舒服;


于是,阿里出臺了多種措施,去培養年輕管理者,張勇首先提出的就是:讓年輕管理者,不要為KPI而活著,只是為了一個KPI而做事情,如果這樣阿里就完了。


這句話同樣所有做HR和做組織發展的小伙伴,如果每個組織部同學只是為了一個數字,一個最后的績效考評評語,公司走不遠,也走不好。最重要的是我們真正相信什么。


因為在阿里看來,對年輕管理人員的重視,也就是對未來業務發展的重視。張勇多次向外界表達:業務的發展需要不同特質的團隊、人員和核心領導力的組合。


因為人,是通往一切目標的介質。




驅動別人最好的方式

就是先點燃自己


張勇說:組織要協同,前提是每個參與協同的單元自身都有核心競爭力,能夠為客戶提供獨特的價值。

 

不管是創立之期的“十八羅漢”,還是如日中天時的“中供鐵軍”,亦或是如今推動前行的“湖畔合伙人”,阿里都在堅持一個最基本的點:


團隊的價值。

 

各個業務/部門/成員之間需要都協同,這是阿里正在做且將來會持續做的事情。


例如,盒馬用的是菜鳥進口物流的網絡,但在有更多需求的時候,盒馬也會用到餓了么的運力,同時也為餓了么消峰填補。

 

各個部門之間需要協同,每個部門發揮最大的努力,在這個基礎上發生化學反應,這才能夠帶來乘數效應,給工作帶來更大的價值。

 

當然,協同儲備超大蓄能的背后,是阿里的每個業務在行業都處于領先水平。團隊里的每個人都需要提高自己能力,要比業務成長更快,這樣才有機會去承擔更大的責任、接受更大的挑戰。

 

所以,在阿里的每個人,都保有一顆不斷學習的心。哪怕是最專業的人士,面對未來還是要不斷學習。這樣才能不斷提升核心競爭力,占有最大優勢,成為客戶獨一無二的選擇。


阿里整體業務越來越復雜、越來越多元,我們怎么做好一個新的市場,核心就是到一個新市場、新環境,我們能點燃一個新團隊、點燃一群新客戶。



組織發展就四個字

縱、橫、分、合

 

張勇是一個喜歡做組織調整的一把手。


從2015年接任CEO至今,張勇已經對阿里的組織架構進行了四次大調整——形成了“大中臺,小前臺”的組織以及智能云、大天貓等多個事業群。


在他看來,在市場上永遠找不到完美的人才,而怎樣能夠把現有團隊的生命力、生產力、能動性發揮出來,取決于怎么放他的位置,放好了位置,就能帶來巨大的乘數效應。


張勇對組織發展的管理心得,總結起來就四個字:縱、橫、分、合。


縱與橫:為了讓業務快速的獨立成長。


付出一些協同的損失,也是值得的,速度比協同產生的價值更大。當業務進入到相對穩定期之后,為了服務需要被更好地共享,來支撐業務的效率提升,會把它橫過來。


用他自己話來說,就是“你要跑得快,就要分,你就縱向。你要沉淀經驗、沉淀知識積累,你就合,你就變成橫向”。

 

分與合:快速發展新業務必須獨立建制,快速奔跑。


在新業務產生過程當中,對人員進行跨業務單元,甚至跨事業群的人員調整,把最合適的人、最有潛力的人部署到最需要的戰場上。同時也給年輕的同事創造未來的機會,讓他們能夠真正打出一片天地來。

 

這是阿里管理上的大戰略,通過縱橫分合讓組織、讓人才能夠在既定戰略下發揮最大的能動性和效率。

 

每個人或者每個部門,不會單單只做一項工作,根據項目及時調整。所以阿里被稱為變化最迅速的戰場。


從擁抱變化到持續創造變化,在這背后是阿里敢于布局的未來挑戰。


面對未來,不斷升級組織設計和組織能力,為未來5-10年的發展奠定基礎。只有那些看到未來機會的人,迅速行動、先行一步、敢于嘗試,去解決明天的問題。


他們才是真正的創新者。


如今的阿里,早已不是迎風走,而是一直引領時代的腳步,變成了新時代的一個“造風者”。


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