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美團!5年來首次職級體系調整:為什么大廠都在對職級體系動刀?
發布時間:2020-10-26      瀏覽量:403次

10月9日,美團在內網發布全員信,通報最新的職級體系調整。


從明年初起實行新的“扁平職級,寬帶薪酬”體系,原有的“M+P”雙職級線、“1-2 至 3-3”等專業序列被取消,取而代之的是以“L+數字”命名的單職級線,與此同時美團的薪酬激勵政策也做了相應的調整。

 

技術/產品/產運/設計/BA/職能等專業序列崗位按照下圖新舊職級調整。


 
在公開信中,美團對于此次職級調整給出了如下的解釋:
“我們發現在越來越細化及標準化的規則下,當前職級體系對人才發展的支撐顯得彈性不足,已不能很好地適配多業務和多通道員工的發展訴求”。 美團此次調整過后,將使得職級更加扁平,同時會對員工形成“升職難,加薪易”的新形勢。 實際上,職級體系扁平化是互聯網公司人力資源改革的標準操作。 前段時間,阿里巴巴取消內部系統的“P”序列職級顯示,員工在郵件、釘釘、內網等系統中已無法再看到彼此的職級。 去年,騰訊大調了職級體系,取消了原有6級18等(1.1-6.3級)的職級體系,改為 4-17 級的專業職級體系,同時去除不同職級之間的專業標簽,統一置換為“專業職級+職位稱謂”。 為什么員工職業發展體系會受到互聯網公司如此大的重視? 員工職業發展體系在人才管理體系中扮演什么樣的角色? 與人力資源其他模塊是什么樣的關系? 本文帶你一起探討其中答案。 

 

為何互聯網大廠都重視員工職業發展體系?


建立企業的人才管理體系是一項系統工程,而員工職業發展系統無疑是該系統的起點。 如果把人力資源體系比喻成一棵大樹的話,職業發展系統就是樹的主干,與人力資源其他模塊,如薪酬、績效、招聘和培訓等都與員工發展通道有密切的關聯。

 薪酬寬帶的設計、績效指標的選擇、招聘標準的制定、培訓課程的搭建都需要基于員工職業發展系統進行設計,員工職業發展系統緊密地把其他功能模塊連接在一起,從而構建起有效的人力資源管理體系。 
職業發展不僅僅是員工自身關心的問題,同時企業也需要幫助員工進行規劃,但提到職業發展這一議題時,企業和員工都感到了一些困惑。 從員工角度來看,常常會有幾個疑問:
  • 進入公司后我有哪些發展可能性?

  • 我需要朝著哪個方向努力,才可以獲得晉升發展?

  • 我這個崗位在公司的職業天花板在哪里?


從公司角度來看,也常常有幾個疑問:
  • 公司的人才結構是否合理,梯隊建設是否能滿足業務發展的需求?

  • 公司是否提供了足夠的機會讓員工能夠實現職業生涯的進階與發展?

  • 公司設計的晉升節奏是否合理,晉升多少員工比較合適?


建立員工職業發展系統體系是連接企業和員工的“雙贏”策略。 對員工而言,建立員工職業發展系統,有助于員工明確未來的發展方向和牽引發展。 第一、一張圖。員工職業發展通道明確了公司崗位和員工的職業發展規劃,起到引路導航的作用,通過向員工提供組織內的發展指南,將個人的能力、興趣與組織的需求有效的結合起來,從而讓員工找到職業發展地圖; 第二、一把尺。任職資格標準能夠全面、精確定義對職位勝任的要求,為人員晉升發展提供衡量標準。員工依循職業發展系統中設計的發展路徑和能力要求進行自我評估,發現差距,可以縮短彌補時間,加速員工成長; 第三、立交橋。員工職業發展系統不是走單行道,而是跨立交橋,職業生涯發展并非只有升遷一途可走,可以考慮多種發展可能,讓員工在組織內獲得更多的發展機會。 對公司而言,建立職業發展系統有利于人才的規劃、配置和保留,從而幫助公司實現業績目標。 首先,有助于開展人才規劃,支持公司進行內部人才盤點,了解各層級的人才儲備狀況,從而根據業務發展需要合理規劃人才需求; 其次,有助于實施人才配置,根據員工的綜合能力安排合適的職級,把最合適的人放在最合適的位置上以發揮最大的人才價值; 最后,有助于員工的保留,員工職業發展雙通道模型,即“Y”型通道,分為管理通道和專業通道,避免讓員工都去擠“管理獨木橋”,使管理型人才和專業型人才在公司都能夠得到發展,解決員工成長通道過窄的問題。 

怎么搭建一個完整的職業發展體系?

 一個完整的職業發展體系包括三大內容:員工職業發展通道、職業發展路徑以及任職資格標準。


1)員工職業發展通道是構建整個體系的基礎,重點需要規劃好員工的發展路徑和節奏。 某公司員工職業發展通道

在設計員工職業發展通道時,需要遵循一定的程序和流程,一般分為五個步驟。
第一步:梳理公司業務價值鏈,劃分職業通道。
價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的,員工職業發展通道之所以需要基于價值鏈進行設計,是因為需要對不同崗位的價值貢獻進行區分,對創造價值相似能力和要素的崗位會進行歸類,價值貢獻大小會影響崗位的職級高低。
第二步:梳理崗位清單,劃分職位族群。
梳理基礎崗位清單是設置員工職業發展的基礎和前提,劃分顆粒度的大小主要根據崗位職責的差異性、崗位的重要性以及人數規模。
第三步:設計通道職級及定義。
層級的多少主要考慮員工的發展節奏和人才的結構,公司對員工晉升是采取小步快跑策略還是一步一個臺階策略,很多程度上影響職級的多少。
第四步:管理、專業通道層級定標。
管理通道層級設置完成后,就成為專業通道層級設置的參照系,專業通道的職級高低主要取決于本崗位的價值貢獻和重要度。
第五步:稱謂規范化。
設計一個好名字既需要科學規劃,也需要藝術把握,稱謂的規范化既是公司規范化管理的一個組成部分,也會影響員工的心理感受。 通過以上這五步,就形成了公司的員工職業發展通道。
公司在建立企業自身的員工職業發展通道時,切忌簡單照搬照抄,看到其他企業的職業發展體系是這個樣子就直接復制過來。
職業發展通道的設計需要體現公司的管理意圖,需要考慮到公司的人才管理理念和員工的規模等,這樣才能設計出適合企業的員工職業發展體系。 2)規劃員工職業發展路徑,指明員工發展的方向 沙因在職業規劃方面提出了職業錐體模型,員工職業發展系統為員工鋪設出三種可能的發展路徑,深度通道、寬度通道和高度通道,擴展了發展選擇權。  
深度通道是指在序列內核心崗位發展,注重在崗位內涵和專業上的提升,比如人事專員,開始主要負責基礎的考勤入職等工作,后面逐步進入員工關系管理等工作; 寬度通道是指在不同序列間的轉換發展,注重能力外延的擴充和職業履歷的豐富,比如在產品鐵三角組織中,從采購崗位轉崗PM崗位; 高度通道是指在序列內向更高管理層級發展,注重管理職責的擴大和行政等級的提升,比如專員晉升到主管、經理、總監等。在實踐中,員工可以基于職業興趣規劃發展路徑,管理者更是可以綜合使用三種路徑,基于員工的優劣勢科學規劃員工的發展通道。 一般而言,員工的職業發展路徑分為三種類型: 鼓勵的發展路徑:該崗位現有的知識技能及能力水平能夠勝任目標崗位要求,對任職者來說勝任風險小、對公司來說職位調整成本低,且公司最鼓勵員工發展、愿意投入資源支持員工發展的職業選擇。 允許的發展路徑:該崗位現有的知識技能及能力水平與目標崗位間有一定的相似度,但仍有差異需要學習、掌握,對任職者來說有一定的勝任風險,對公司來說需要投入一定的調整成本,但公司愿意給予機會讓員工發展的職業選擇。 可能的發展路徑:該崗位現有的知識技能及能力水平與目標崗位間差距較大,任職者需要投入大量時間精力學習新內容以勝任,公司承擔較大調整成本,存在移動可能性,但公司并不主動提供支持員工發展的職業選擇。 3)任職資格標準反映的是崗位所需要從事各類工作的能力匯總。
它的特點首先是:基于工作內容,并以完成工作內容成功的行為規范為標準,也就是說要獲得一定的任職資格,必須按照所要求的行為規范完成其工作內容。
任職資格管理是一種系統的方法,用于對員工發展通道和等級進行規劃,對每一等級制定任職資格標準,開發資格認證方法,牽引員工不斷提升工作活動能力,并根據資格標準和認證方法對員工能力進行評價,從而促進員工的職業發展。
任職資格管理引導員工在為實現企業目標時,同時為個人發展積累經驗和能力,把企業目標和個人目標緊密地結合和統一起來,可以充分調動員工的主觀能動性。 員工職業發展系統是建立企業人才體系的起點,設計員工職業發展通道,規劃崗位發展路徑,建立任職資格標準,既有助于讓員工主動加速成長,也有助于公司實現對人才的管理和梯隊建設,從而打造出一支能夠贏戰未來的團隊。
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